Hyper-croissance : enjeux et dangers

"Les problèmes de riches sont des problèmes quand même" : les solutions à mettre en place pour éviter l'implosion de votre société par surplus de croissance


J'ai récemment rédigé une étude de cas sur l'hyper-croissance, partant d'une société que j'ai accompagnée durant cinq ans et qui est passée de 30 millions € à 100 millions € de chiffre d'affaires sur la période.


Ce cas a fait l'objet en décembre dernier d'une session du Centre au Perfectionnement des Affaires de Toulouse Business School, une formation visant les cadres dirigeants et chefs d'entreprise (vingt ans d'expérience professionnelle en moyenne).


J'ai pris beaucoup de plaisir à animer cette session, et ai promis aux apprenants de leur faire une restitution d'une présentation sur l'hyper-croissance donnée à la fin. C'est l'objet de cet article.



L'hyper-croissance, un thème récurrent


Comme je l'explique ailleurs, l'hyper-croissance est un thème qui m'est cher depuis le début de ma carrière professionnelle.


Je l'ai connue de l'intérieur, au sein de la division Crédit Consommateur de GE Capital (aujourd'hui Money Bank, mais qui a perdu de sa superbe). Puis en tant qu'investisseur, avec notamment la supervision durant quatre ans d'un investissement au sein du leader mexicain du hard discount, qui est passé de 100 à 300 magasins sur la période. Et enfin en tant que conseil, ayant accompagné / racheté / vendu des sociétés triplant voire quintuplant de taille en quelques années.


Le premier enjeu de l'hyper-croissance est toujours l'humain

A chaque fois, j'ai pu constater à quel point les problématiques sont similaires : les enjeux sont d'abord humains, ensuite financiers et stratégiques.


La rédaction de l'étude de cas sur les enjeux de l'hyper-croissance m'a permis de consolider cette expérience, mais également de la confronter à la recherche académique -- une démarche qui permet d'aller plus loin en théorisant des connaissances "terrain" pertinentes, mais souvent trop éparses.


Petit aparté : c'est dans cet esprit que j'ai démarré début 2019 un Doctorate in Business Admnistration avec Toulouse Business School, programme qui aboutit à une thèse doctorale "pratique" au bout de quatre années.


Dans la suite de cet article, nous allons analyser les dangers inhérents à l'hyper-croissance, une dimension relativement peu explorée de ce phénomène a priori positif pour l'entreprise.


Deux définitions


La première question qui m'est posée quand je parle d'hyper-croissance, c'est comment la définir.


Une manière d'aborder le sujet est mathématique.


Stumblers and Stars In The Management of Rapid Growth (1985)

Certaines études qualifient l'hyper-croissance par un taux de croissance annuel de 20% à 50% sur une période de trois à cinq ans, qui s'applique au chiffre d'affaires ou au nombre d'employés.

Cela dépend aussi des données disponibles pour les chercheurs !


Dans un article séminal de 1985 du sujet, et sur lequel nous allons revenir, l'académique Donald Hambrick (Columbia University) et la banquière Lynn Crozier (Citibank) partent de classements du magazine Inc., le fameux "Inc. 100" (1). Leurs critères sont nombreux, mais globalement ils sont sur une croissance annuelle du chiffre d'affaires de 20% pendant cinq années (voir ci-contre).



Ma propre définition est moins scientifique.


L'hyper-croissance, c'est quand ça va (trop) vite (trop) longtemps

C'est comme être amoureux la première fois, on n'a pas besoin de grandes analyses pour savoir. On sait, c'est tout.



Notez que ce sentiment de retard permanent ne résulte pas d'une désorganisation chronique, qui affecte également des entreprises à croissance plus modérée. Les sociétés en hyper-croissance ont souvent réussi à trouver une résonance entre un produit et un marché. Elles n'arrivent pas à servir leurs clients assez vite. C'est cela qui crée l'urgence permanente.


Enfin, il est important de préciser que toutes les sociétés sont concernées, pas seulement les startups. Une TPE qui passe de 5 à 10 personnes connaîtra certaines des affres décrites plus bas. Idem pour une PME qui passe de quelques millions d'euros de chiffre d'affaires à la dizaine de millions d'euros. Même les ETI ont leur accélérateur, grâce à BPIfrance !


Les conséquences d'une hyper-croissance non maîtrisée


Si le sujet fascine tant, c'est en grande partie à cause d'une dualité inconciliable : l'hyper-croissance porte en elle les germes de la création (de richesses) et de la destruction (de l'entreprise).


L'hyper-croissance c'est en effet d'abord l'emploi, et la création de richesses en général. Pas étonnant que de nombreuses initiatives publiques aient été prises pour l’étudier et la favoriser.


L’hyper-croissance, c’est aussi l’hyper-fragilité (financière)

Mais l’hyper-croissance porte également en elle des dangers parfois mortels pour les sociétés qui la subissent.


Une première conséquence est la perte d’employés-clés. Nous verrons plus loin que le sujet des ressources humaines est complexe. A ce stade, soulignons les effets de « burn-out » qu’entraîne la tenue d’un rythme élevé durant plusieurs années. Le départ de cadres nécessaires à la bonne maîtrise de la croissance ne fait qu'accentuer la fragilité de l'entreprise.


Pour croître sereinement, celle-ci doit en effet à la fois industrialiser ses processus (de production, de commercialisation, ou encore de décision ), mais également surveiller l'impact de la croissance sur les finances. Il faut des cadres de rang intermédiaire pour mettre en place ces modes opératoires, or ce sont souvent les ressources les plus touchées par le rythme effréné d'un train lancé à toute vitesse.


Leur départ a des conséquences potentiellement néfastes.


Le burnout, une conséquence de l'hyper-croissance

Dans les périodes de surchauffe prolongées, il n’est pas rare non plus que la qualité des produits diminue. Le service client est impacté également, et tend à se faire moins précis, moins réactif. L’attention portée au produit et au client, qui faisait le succès de l’entreprise à ses débuts, s’étiole progressivement.


La désaffection progressive des clients, qui ne se sentent plus servis adéquatement, entraîne un ralentissement de la croissance, voire une baisse de chiffre d’affaires.


Dans un article publié par la prestigieuse Harvard Business Review en mars 2008, intitulé "When Growth Stalls" (2), les auteurs décrivent de nombreux cas d’entreprises célèbres ayant connu un arrêt parfois brutal d’une croissance pourtant forte auparavant.


Quatre causes expliqueraient ce phénomène :

  • Changement de la position de marché (perte du statut premium)

  • Réduction drastique de l’innovation

  • Une diversification trop rapide, au détriment du cœur du métier

  • Manque de talent portant la vision stratégique, manque de renouvellement


L'une des causes de la panne de croissance : l'absence de renouvellement des équipes de direction

Les deux découvertes phares de leur analyse :

  1. Ces entreprises n'ont jamais rien vu venir en amont de leur panne de croissance

  2. Il est très difficile de revenir à une forte croissance après une telle pause


La réduction du taux de croissance, et même la baisse du chiffre d'affaires, sont des dangers graves. Mais ils ne conduisent pas systématiquement à la mort de l'entreprise : la structure de coûts peut être ajustée, des actifs vendus et des branches d'activité cédées.


La trésorerie doit être le point de vigilance, davantage que le chiffre d'affaires

La vraie fragilité vient en général du modèle d'affaires de l'entreprise, notamment son impact sur trois points :

  • Les marges

  • Le besoin en fonds de roulement

  • Les investissements (capital expenditures ou capex)

Lorsque l'un de ces éléments devient critique, la société peut aller rapidement au tapis si ses dirigeants n'ont pas mis en place la structure de financement (dette et fonds propres) adéquate.


Focus sur les marges


La bonne tenue des marges est un point souvent peu pris en compte par de nombreux patrons d'entreprises en hyper-croissance.


La métrique la plus surveillée est la hausse annuelle du chiffre d'affaires. Or, dans un marché en forte croissance -- une donnée souvent observée des sociétés en hyper-croissance --, il est relativement aisé de vendre. En revanche, vendre au bon prix, et donc avec un niveau de marge acceptable, est une meilleure preuve que la société a trouvé un filon prometteur.


C'est aussi un gage de sécurité pour l'avenir, car une entreprise plus profitable est plus à même d'investir dans sa croissance, que ce soit en organique (réinvestissement des profits) ou en externe (via l'endettement bancaire par exemple).


Pis, privilégier la croissance au détriment des marges peut dans bien des cas mettre la société en danger.


Lancées à toute vitesse, les entreprises en hyper-croissance sont plus vulnérables aux sorties de route

C'est ce que notre étude de cas démontre, et nous l'avons vérifié dans d'autres sociétés accompagnées ces dernières années.


Cette recommandation de ne pas oublier les profits dans la croissance est d'ailleurs bien documentée dans la recherche récente.


Une étude portant sur plus de 3.500 sociétés australiennes, publiée en 2009 (3), indique ainsi que les jeunes sociétés qui créent plus de croissance que de profitabilité voient leur performance considérablement se dégrader sur le moyen terme. Il ressort de l'analyse statistique que les sociétés ayant survécu le plus longtemps ont mis davantage l'accent sur la profitabilité que la croissance.


Plus près de chez nous, des chercheuses des Universités Lyon 2 et Saint-Etienne ont démontré, par l'analyse des sociétés en hyper-croissance de l'ex région Rhône-Alpes, que c'est l'insuffisance de profitabilité qui conduisait ces pépites à la défaillance (4).

En comparant les entreprises en hyper-croissance dites pérennes (celles qui ont survécu la période d'analyse) et celles dites défaillantes, ces chercheuses ont constaté que les secondes finissaient par disparaître malgré un taux de croissance plus élevé que les premières.


"La sous-capitalisation, le taux d’endettement élevé, les problèmes de trésorerie, seraient donc surmontés dans les entreprises en hyper-croissance pérennes grâce à une capacité à générer des taux de marge élevés et une rentabilité forte." - Teyssier et al, 2012

Ces dangers étant connus et bien documentés, pourquoi de nombreux dirigeants continuent-ils de privilégier le chiffres d'affaires, en prêtant peu attention aux marges ?


Privilégier la croissance ou les profits ?


Tout comme le débat historique entre les partisans du dessin et ceux de la couleur en peinture, celui qui oppose les tenants de la croissance et ceux de la profitabilité est ancien, et tout aussi vif.


Les premiers, défendeurs acharnés des économies d'échelle, des courbes d'expérience, et des avantages de premier entrant, assènent qu'il faut d'abord se focaliser sur la croissance.


Faut-il d'abord favoriser la croissance ou les profits ?

Le marché actuel du capital-risque semble leur donner raison : une majorité d'investisseurs, notamment ceux de la Silicon Valley, injectent des dizaines voire des centaines de millions de dollars dans des startups qui n'ont pour la plupart pas de profits en vue.


On verra après pour les profits, une fois l'hégémonie assurée.


Leurs opposants avancent au contraire qu'il faut d'abord s'assurer de la pérennité du modèle d'affaires, avant de lever des sommes faramineuses. Cette pérennité réside dans la capacité de l'entreprise de dégager des profits, même à petite échelle.


Remarquez que l'objectif final est le même : dominer un marché en exploitant les fameux effets de réseaux ou network effects, ou a minima des barrières à l'entrée élevées. Le postulat sous-jacent est que, comme au poker, le gagnant remporte la mise.


Des sociétés comme Google, Facebook, Amazon et Airbnb démontrent clairement le phénomène Winner Takes All

Ce concept, décrit en anglais par l'expression Winner Takes All, est l'un des motivateurs principaux de l'accent mis sur la croissance effrénée, une fois que les fondamentaux sont réunis : une équipe de direction capable de gérer cette hyper-croissance, et le product-market fit, c'est-à-dire la démonstration que le produit a trouvé son marché.


Nous reviendrons plus longuement dans un prochain article sur ce débat, qui se fait de plus en plus intense aux Etats-Unis même.


Les bonnes pratiques pour gérer l'hyper-croissance


Au terme de cette analyse, rappelons quelques recettes tirées de l'expérience pour faire face à l'hyper-croissance.


Tout d'abord, j'espère que cet article aura permis de prendre conscience du revers de la médaille, et donc d'inciter les chefs d'entreprises, fondateurs de startups et cadres dirigeants à se poser les questions de la pérennité de cette croissance.


Il est clair, ensuite, qu'il vaut mieux privilégier une croissance rentable, quitte à perdre quelques points de croissance du chiffre d'affaires. L'impact sur la capacité à investir et emprunter est immédiat et créateur de valeur.


J'ai ainsi accompagné il y a quelques années une société technologique dont les dirigeants suivaient quotidiennement non pas leur chiffre d'affaires mais leur taux de marges, brute et nette. Le variable des commerciaux dépendaient d'ailleurs de cette unique métrique (pratique qui est encore trop peu généralisée).


Après une levée de "seulement" 500.000 euros pour lancer la machine, les fondateurs ont réussi à vendre une partie de leurs actions pour plusieurs dizaines de millions d'euros, après quelques années. Nos confrères de la Silicon Valley parlent de capital efficiency, la capacité à croître en employant peu de capital.



Les autres conseils qu'on peut donner sont les suivants :

  • Avoir une vision claire de la stratégie à venir, et la communiquer aux équipes

  • Anticiper les ressources nécessaires à moyen-terme

  • Diffuser une culture de l'échange, de l'intégration, du partage et des valeurs entrepreneuriales

  • Limiter la hiérarchie pour permettre des circuits de décision courts, privilégier l'actionnariat salarié

Certaines de ces recommandations peuvent sembler vagues et même vides. Il faut en réalité les replacer dans le contexte d'une société qui doit absorber chaque année des contingents entiers de nouvelles recrues qui ont une autre manière de faire, doivent cependant adhérer à la culture d'entreprise existante, tout en la faisant évoluer vers plus de rigueur.


Un phénomène souvent observé est celui de la spécialisation des tâches. Les profils de cadres nécessaires pour réussir à 50 millions € de chiffre d'affaires ne sont pas les mêmes qu'à 10 millions €. Dans une société en démarrage, les employés polyvalents et à l'aise avec le chaos et les urgences quotidiennes sont des ressources indispensables.

En revanche, à mesure que la société grossit, elle requière des profils plus spécialisés et qui savent mettre en place des processus dont l'objectif même est de réduire ces incertitudes.


L'une des décisions les difficiles à prendre pour le chef d'entreprise est d'ailleurs de faire partir ses collaborateurs des premiers jours, quand ils n'arrivent pas ou ne souhaitent pas s'adapter aux nouvelles règles. Ceux-là même qui ont cru en elle ou en lui quand il n'y avait rien. Quel déchirement ! Et pourtant, l'intérêt social l'exige.


C'est à ce prix que l'entreprise sera capable d'attirer les dirigeants de demain, ceux qui sauront la faire grandir jusqu'à son prochain stade de développement.



Conclusion


De nombreux fondateurs/fondatrices de startups, patron(ne)s de PME et dirigeant(e)s d'ETI pensent l'hyper-croissance comme une chance. Obsédés par la nécessité de servir les clients, ils en oublient souvent les dangers inhérents à ce type de développement.


Tout occupés à regarder dehors, ils négligent ces risques qui se font jour au sein même de l'entreprise : le manque de ressources (humaines, financières, logistiques notamment) conduit soit à un ralentissement prolongé de la croissance, soit à une issue fatale.


Les outils existent pourtant pour faire face à ces phénomènes. L'un d'eux consiste à s'assurer que la société reste bien capitalisée, grâce à la génération de profits ou bien, quand c'est possible et nécessaire, un apport de capitaux externe.


L'autre avantage de la levée de fonds, quand le partenaire est bien choisi, est de s'entourer d'experts qui ont déjà accompagné d'autres entreprises sur des chemins similaires, et qui sont à même de produire des conseils avisés au dirigeant.


J'engage également les chefs d'entreprise à prendre contact avec leurs pairs, et d'échanger sur les solutions mises en place pour faire face à leur propre hyper-croissance.



Pour aller plus loin


L'étude de cas est centrée sur les enjeux financiers spécifiques à l'hyper-croissance, même si elle aborde les autres dimensions de l'entreprise. Il s'agit d'analyser la situation financière précaire d'une société de distribution, au moment où elle atteint 30 millions € après une première phase de croissance forte. En effet, le chiffre d'affaires s'élevait à 1 million € une quinzaine d'années auparavant, ce qui implique une croissance annuelle moyenne (TCAM ou CAGR en anglais) de plus de 20%.


>> Contactez-moi via la boite Contact en bas de cette page si vous êtes

  • une institution d'enseignement supérieur

  • un organisme de formation

  • une entreprise

intéressé(e) par cette étude de cas.



(1) Hambrick, D. & Crozier, L. (1985). Stumblers and stars in the management of rapid growth. Journal of Business Venturing, 1(1), 31-45.


(2) Olson, M., Van Bever, D. & Verry, S. (2008). When growth stalls.(Cover story). Harvard Business Review, 86(3), 50-61.

(3) Steffens, P., Davidsson, P., & Fitzsimmons, J. (2009). Performance configurations over time: implications for growth– and profit–oriented strategies. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(1), 125-148.


(4) Teyssier, C., Courault, J., & Perez, M. (2012). L'hyper-croissance dans la PME : de l'hyper performance à l'hyper fragilité. 1ère Journée du Financement de La PME/TPE, Valenciennes, France.

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