Sauvé par le contrôle de gestion (1/2)

Mis à jour : 23 mai 2018

Eviter de perdre de l'argent grâce aux outils adéquats


J'ai été sensibilisé très tôt dans ma carrière au contrôle de gestion. Certaines des rotations effectuées au sein du Financial Management Program de GE Capital ("l'école des CFO" comme ce programme avait été appelé) se déroulaient au sein d'équipe de contrôle de gestion, ou FP&A, que ce soit au niveau des divisions Europe ou celui d'un pays.

"Dès que j'y mets les yeux, les coûts baissent de moitié"

L'un des patrons de filiales m'avait d'ailleurs confié que les coûts baissaient de moitié dès qu'il commandait un rapport sur une unité donnée.


Cette leçon bien retenue, j'ai eu l'occasion de la mettre en pratique quelques années après, en tant que jeune investisseur en capital.


On me confia alors une ligne de portefeuille - ah le doux jargon des investisseurs... - qui avait été réalisée récemment par d'autres membres de l'équipe.


A l'issue de chaque comité stratégique mensuel, la frustration grandissait : les chiffres étaient incohérents entre eux, les prévisions s'avéraient systématiquement fausses d'un mois sur l'autre, le solde bancaire baissait à vue d'oeil sans qu'on sache combien de temps ça allait durer, et pour couronner le tout, on passait tellement de temps à parler des chiffres qu'on n'avait pas le temps d'aborder la stratégie.

Etape 1 : établir des projections financières à trois ans

Beaucoup de chefs d'entreprise se méprennent sur l'importance d'établir des projections financières pour les investisseurs financiers. Il ne s'agit pas de prédire l'avenir, mais de communiquer. La plupart des investisseurs sont des personnes éminemment analytiques, un bon Excel permet souvent d'aller plus vite que 30 pages de Word.


Au cas précis, je n'avais pas le choix : il nous fallait comprendre combien de temps on tenait avec la trésorerie actuelle, en fonction d'hypothèses de marché nécessairement incertaines.


Après trois mois de dur labeur, nous sommes parvenu à établir que, dans le meilleur des cas, il ne restait que... 6 mois de trésorerie ! Et beaucoup moins si on avait pris les engagements nécessaires à réaliser le plan proposé par les dirigeants.


Ce travail les a d'ailleurs aidé à prendre des décisions factuelles. Ils se sont vite emparés du modèle pour en changer les hypothèses et affiner leur stratégie en fonction des moyens et ressources appropriées.


De notre côté, nous avertissions nos associés, en interne, qu'il allait falloir remettre la main à la poche si on voulait aider à développer la société.


Etape 2 : mettre en place un "reporting deck" complet

L'autre avantage de notre effort sur les projections financières, est que nous disposions d'un outil permettant de suivre le budget mensuellement. Pour la première fois, nous abordions le comité stratégique avec des chiffres fiables, une comparaison au mois précédent, et une analyse des variances.


"Actionnaire qui comprend, actionnaire rassuré". Je ne sais pas si cet adage fera une belle carrière, mais c'est un autre point que de nombreux entrepreneurs sous-estiment : produire des informations fiables avec régularité est l'une des meilleures manières de tranquilliser les actionnaires (financiers ou autres), et donc de les faire adhérer au projet poursuivi. Il est très difficile pour un investisseur de se prononcer sur une orientation stratégique majeure, comme le lancement d'un nouveau pays ou une acquisition, si la base n'est pas là.


Dans l'affaire qui nous occupe ici, les dirigeants ont donc mis en place un rapport mensuel complet afin de suivre la performance mensuelle et discuter ensemble de la stratégie à suivre. Tout à fait complet ? Comme on le verra dans un autre article, non, pas tout à fait. Avec à la clé une alerte sur la trésorerie et plusieurs millions d'euros envolés en fumée.


A suivre...

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