Déjouer les pièges de l'hypercroissance

Les problèmes de riches sont quand même des problèmes.



L'hypercroissance est un thème qui m'habite depuis 15 ans.


J'en ai vu de l'intérieur ses premiers effets chez GE Consumer Finance Europe en 2003, lors de ma dernière rotation du Financial Management Program de GE Capital. Cette business unit du conglomérat américain, alors au faîte de sa puissance, était en passe d'atteindre la barre du milliard de dollars de résultat net. Elle connaissait une croissance fulgurante sous la houlette de son dirigeant irlandais Dan O'Connor.


Etant posté au siège européen à Dublin, j'avais une vision globale de la croissance du groupe, qui s'exprimait dans le nombre de pays et filiales ouverts, de nouveaux produits lancés, et d'employés recrutés notamment. Je travaillais en effet au sein de l'équipe de Financial Planning & Analysis (du contrôle de gestion quoi), dans une entreprise où tout passait par la finance. La marque du légendaire Jack Welch, parti quelques années plus tôt, était encore bien présente.


J'ai eu par la suite de nombreuses expériences de sociétés en hypercroissance, comme employé, investisseur ou conseil. C'est une thématique qui reviendra souvent dans ce blog.


Un récent échange avec des fondateurs de startups "à succès" me fournit l'occasion de souligner certains des pièges de cette effervescence grisante, qui demande néanmoins une attention de tous les instants.


Des employés déboussolés

L'une des mesures statistiques de l'hypercroissance est le nombre d'employés. C'est en effet une donnée souvent disponible, et l'une des manifestations les plus simples de ce phénomène.


A mesure que l'entreprise grandit, les "nouveaux" surpassent, en nombre, les "anciens". Cela pose des problèmes des deux côtés : les anciens ne se sentent plus dans une startup, à mesure que les processus se mettent en place et que l'accès au(x) fondateur(s) se fait plus rare. Quant aux nouveaux, ils sont partagés entre la volonté d'apporter leurs pratiques venues d'ailleurs (ce pour quoi ils ont souvent été recrutés), et leur désir de ne pas casser les codes existants, afin de s'intégrer au mieux.


Les dirigeants de la société doivent donc en permanence jongler avec une difficulté à trouver les bons profils, garder les talents, et maintenir la cohésion de l'ensemble... tout en gérant tous les autres aspects d'une croissance forte.


Des priorités qui changent

L'hypercroissance est due à plusieurs phénomènes, dont l'un des principaux est l'adéquation d'une offre avec un marché, souvent lui-même en croissance.


Les marchés encore en formation, qu'ils soient nouveaux (les smartphones au milieu des années 2000) ou en pleine transformation (la publicité digitale depuis le début des années 2010), requièrent une forte adaptabilité en termes d'offre. Facebook est un bon exemple, avec un tournant mobile réussi depuis 2012-2013.


La difficulté est qu'avancer fortement dans une direction signifie aller moins vite dans les autres, voire d'abandonner d'autres sillons déjà creusés.


Il est donc nécessaire de régulièrement se poser la question des priorités. Est-ce que la nouvelle direction est la bonne ? Quels sont les sacrifices à faire, les risques pris ? Les ressources sont-elles bien allouées ?


Le co-fondateur d'une grande entreprise du web m'avait confié il y a quelques années, alors que je m'étonnais du peu de recrutements prévus dans son business plan ambitieux, qu'il passait une grande partie de son temps à allouer les ressources existantes là où la société le nécessitait pour avancer.


La croissance pour la croissance

Les chefs d'entreprise lucides reconnaissent volontiers qu'ils sont des junkies de la croissance. Quel effet grisant ! Se sentir voulu par ses clients et aimé par ses employés, se battre et gagner, être sans cesse actif et ne jamais s'ennuyer, voilà des caractéristiques recherchées par nombre d'entrepreneurs quand ils se lancent dans cette aventure.


A cette dimension interne s'en ajoute une autre, venue de l'extérieur. L'hypercroissance requiert souvent des capitaux externes, car elle met les entreprises en tension extrême. De nouveaux actionnaires rejoignent alors cette aventure de croissance, en quête de retours sur investissement fabuleux.


Qu'il s'agissent de PME ou ETI financées par les marchés financiers, ou de startups ayant levé des millions d'euros auprès d'investisseurs privés ou institutionnels, il est alors tentant de rechercher à tout prix la croissance promise aux investisseurs financiers.


Si un produit ou un pays performe moins bien, on en lance de nouveaux. Si la croissance organique fléchit, on se tourne vers les acquisitions. On restructure, on relance, on recrute toujours plus...


Or il peut s'avérer plus judicieux de faire une pause, pour renforcer les acquis. Dans tous les cas, il vaut mieux planifier d'abord le plan de croissance, ensuite rechercher les ressources, notamment financières, nécessaires à sa réalisation.


Cela est d'autant plus critique que l'argent coule à flots, notamment en raison de la bulle du capital-risque. Le problème de la mentalité de la croissance à tout prix, financée par l'accès aisé aux capitaux, c'est quand la source de fonds se tarit. Les sociétés disciplinées dans leur approche de la croissance s'en sortent. Pour les autres, c'est plus difficile.



L'hypercroissance apporte son lot de problèmes et de pièges qu'il n'est pas toujours aisé de déceler, mais qui peuvent avoir des conséquences graves s'ils ne sont pas maîtrisés. Les Américains reconnaissent ce phénomène, décrit par la belle formule: "You can grow bust".




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